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Da quando ho iniziato la mia professione all’interno del mondo HR, è stato impossibile non lasciarsi catturare dal fascino del Talent Management. Libri, articoli, ricerche… ho studiato tutto quello che riuscivo a catturare! Con l’andare degli anni, però, oltre ad accrescere la conoscenza in materia, aumentava anche la mia frustrazione. Riuscivo a mettere in pratica troppo poco della teoria che approfondivo.
L’aver scelto la strada della consulenza ha confermato i miei sospetti, portandomi molte evidenze e una grande certezza.
Gli strumenti del mestiere relativi al Talent Management sono tarati sull’aspettativa che le persone migliori entrino a far parte della nostra azienda, crescano in un percorso di carriera lineare fino a raggiungerne il loro massimo livello, escano e vadano in pensione intorno ai 60-65 anni.
Ma da almeno un decennio a questa parte, le cose sono cambiate radicalmente e quelle scritte di seguito sono evidenze ormai note a tutti.
1. L’incertezza della nostra vita lavorativa è andata ben oltre il riconoscimento della persona e del professionista. Viviamo in un mondo imprenditoriale che – usando un acronimo originariamente nato dal linguaggio militare – molti definiscono VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous): un mondo volatile, incerto, complesso e ambiguo come mai prima d’ora.
2. Dal punto di vista demografico, la prospettiva di vita è aumentata e l’essere umano affida molto più dell’autonomia economica ad un lavoro: l’occupazione contribuisce a dare un senso all’esistenza. Questo significa che le persone non vedono la fine della loro vita professionale obbligatoriamente a 60-65 anni. E d’altra parte, le nuove generazioni – e i millennials ce lo insegnano – non necessariamente desiderano un lavoro che li accompagni fino alla loro vecchiaia.
3. Negli ultimi 25 anni le strutture organizzative sono diventate più piatte del 25% e stanno aumentando le organizzazioni a matrice https://www.theguardian.com/society/2015/nov/29/five-ways-work-will-change-future-of-workplace-ai-cloud-retirement-remote. Questo significa che le vecchie e ben definite strutture gerarchiche sono superate e che le carriere sono meno verticali, permettendo allo sviluppo professionale di muoversi attraverso un reticolato meno definito.
4. Oltre il 50% delle imprese Fortune 500 del 2000 non esiste più. Ma esistono una moltitudine di start-up che popolano non più solo la Silicon Valley. Molti ruoli professionali si sono estinti ma molti altri sono nati ed erano inimmaginabili fino anche a solo 10 anni fa. Anche il modo di lavorare è cambiato: i liberi professionisti stanno aumentando e cresce ogni anno la percentuale delle persone che lavorano in luoghi fisicamente diversi dall’ufficio assegnato.
5. Per non parlare poi dell’intelligenza artificiale, forse l’elemento per eccellenza che porta il cambiamento nelle nostre vite: Jerry Kaplan, ricercatore informatico americano, prevede che nei prossimi 20 anni il 47% dei lavori sarà automatizzato, con circa 40-75 milioni di posti di lavoro sostituiti dai computer o dai robot.
Consapevole di queste evidenze, la mia grande certezza è che il “Talent Management” tradizionale – basato sullo sviluppo di percorsi di carriera lineari all’interno delle organizzazioni – abbia bisogno di essere fortemente rivisto. E deve cambiare anche il nostro atteggiamento HR, ancorato al paradigma che lo sviluppo delle carriere dipenda da noi.
È chiaro che l’HR deve giocare il proprio ruolo nel Talent Management del futuro ma questo non significa disegnare “top down” percorsi lineari che prevedono un futuro certo e duraturo per individui speciali. No, questo nuovo ruolo dismette gli abiti del “genitore” che tratta i talenti e i loro manager da “bambini” – talvolta anche molto viziati – e si veste da adulto. E l’adulto considera tale anche la persona che cresce e sviluppa il suo percorso in azienda, aiutandola a comprendere il contesto, ad averne consapevolezza e ad assumersi la responsabilità di un percorso possibile e sostenibile per sé.
L’evoluzione del Talent Management fonda le sue radici nella consapevolezza che “talento” – in un mondo VUCA – significa anche prendere in mano la propria strada, senza aspettarsi la mappa con le indicazioni delle stazioni in cui fermarsi. Significa che l’HR non disegna più percorsi e tappe, ma crea un ambiente nel quale le persone conoscono i loro punti di forza e hanno conversazioni oneste con i propri manager relativamente alle proprie aspirazioni.
Mi piace pensare che l’HR accompagni la trasformazione del concetto di “talento” in un nuovo paradigma: il “viaggiatore”.
Comprendere e accettare che i dipendenti non sono proprietà dell’azienda ma persone che viaggiano – non tanto per arrivare ad una meta prestabilita ed inflessibile ma per riempire lo zaino di esperienze e di nuove competenze – è fondamentale per creare un ambiente onesto in cui nessuna delle parti fa promesse irrealizzabili.
Se l’HR giocherà bene il proprio ruolo, contribuirà ad eliminare le conversazioni disoneste: l’azienda non potrà nascondersi dietro la falsa speranza che il rapporto di lavoro duri per sempre, senza peraltro essere più in grado di dare prospettive sicure (né di impiego, né di carriera) e, d’altra parte, i collaboratori non dovranno più giustificarsi con la solita scusa della “visita medica” per andare a fare un colloquio di lavoro.
Si creerà una cultura della prospettiva possibile e sostenibile, condivisa tra “viaggiatore”, Manager ed HR, in cui lo sviluppo della persona non si esaurisce obbligatoriamente all’interno di un’unica organizzazione.
E voi, siete pronti per questo viaggio?